“對標”跑出“加速度” |
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2019年，中國兵器工業(yè)集團北化研究院集團甘肅銀光化學工業(yè)集團有限公司交出了優(yōu)異的成績單：在經濟下行壓力增大的形勢下，發(fā)揮產業(yè)鏈整體優(yōu)勢，連續(xù)4年實現(xiàn)盈利，員工收入連創(chuàng)新高;創(chuàng)新項目數(shù)量和效益、研究平臺建設、成果轉化產出等均創(chuàng)歷史新高，這些成績得益于銀光公司自2016年以來持續(xù)開展的對標管理。 建體系 分解260余項指標 受市場環(huán)境影響，2015年銀光公司利潤持續(xù)下滑，生產經營困難加大，且存在管理人員思想不解放，基礎管理相對薄弱的問題，如何實現(xiàn)破冰成為首要任務。銀光公司領導班子經過多方調研、論證、研討，于2016年初先后提出“同比看改善、對標看能力” “全方位多維度看改善定績效”等理念，追根溯源找差距，彌補短板求改善。 企業(yè)建立對標管理工作實施方案，成立組織機構，建立了化工板塊、內部業(yè)務板塊分層次的對標體系?；ぐ鍓K重點從TDI、苯二胺、一硝產品的質量、生產成本、營銷策略、用戶滿意等方面，與國內外先進企業(yè)對標。內部業(yè)務板塊重點從生產現(xiàn)場、生產管理、設備管理、物耗、能耗、物流、采購、市場、成本等方面與企業(yè)歷史最好水平對標，建立了“銀光公司級”“分子公司級”“分廠級”“班組級”關鍵績效指標(簡稱KPI)體系，共十大類、260余項對標指標，涵蓋生產經營各環(huán)節(jié)，明確了管理目標和方向。 為有效落實對標評價標準，企業(yè)每年制定下發(fā)《KPI改善考核指標》，以降低成本為目的，確定KPI改善指標，并結合實際層層分解落實細化。 搭平臺 全員節(jié)創(chuàng)7200余萬 2016年4月，時任銀光公司總經理、現(xiàn)任董事長程仕鵬提出了“應用經營分析平臺，落實對標實踐”的要求，全面開展對標分析，促進基礎管理提升。企業(yè)以月度分析為周期，按照主要經營指標完成情況，同比變化差距大的進行差異分析，經營各環(huán)節(jié)進行對標分析，尋找差距，精準施策。 銀光公司打破資歷、等級、職稱限制，建立了不唯資歷、不唯學歷、只唯能力的“賽馬”機制，助推各項對標措施落地。企業(yè)打破原有的科技創(chuàng)新模式，確立課題收集、發(fā)布、競聘、評審、實施、后評價的管理新模式，將激勵機制貫穿科技創(chuàng)新全過程，同時自主開發(fā)“賽馬”信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)全過程監(jiān)管。各單位針對對標存在的問題，實施賽馬課題869項，解決了制約裝置優(yōu)化運行、節(jié)能降耗、資源優(yōu)化、安全生產等方面的問題，充分激發(fā)全員創(chuàng)造活力，累計節(jié)創(chuàng)效益7200余萬元。 對照化工板塊對標管理標準，銀光公司采取有針對性的改進措施，充分調動各分子公司推進精益管理度難關、提質增效創(chuàng)佳績的積極性和主動性，形成以TDI 產業(yè)為核心的高技術循環(huán)經濟產業(yè)鏈，打造了產業(yè)集群;利用企業(yè)在氫化、光氣化等方面的生產實踐經驗與技術優(yōu)勢，開發(fā)出T65、T100 、特種PC、M-XDI等系列產品，實現(xiàn)規(guī)?；a;基于硝化技術，研發(fā)出3種一硝基甲苯高品質產品，開發(fā)了下游甲基苯胺、對硝基苯甲酸、間苯二酚等系列產品，進一步優(yōu)化了產業(yè)鏈。 通過內部業(yè)務板塊對標，形成了以生產現(xiàn)場網格化管理、快速換產、全壽命周期設備管理、物耗能耗改善等一系列企業(yè)對標管理方法，解放了全員思想，推動了基礎管理提升。企業(yè)生產效率由2015年76%提升至2019年93%，設備故障率由2015年3.1%降低到2019年1.8%。自2016年結束了連續(xù)兩年虧損后，銀光公司經營狀況全面改善，經營業(yè)績持續(xù)向好。 調考核 連續(xù)4年實現(xiàn)盈利 按照“全方位、多維度、看改善、定績效”的考核思路，銀光公司以“注重過程和結果雙改善”為考核理念，加大改善指標的考核權重，搭建起 “單位分類、人員分層、業(yè)績分級、考核對標、薪酬對位”的績效考核模式。 企業(yè)以對標為引領發(fā)揮預算改善作用，建立了統(tǒng)一的預算指標編制標準，將各專業(yè)管理狀態(tài)在同一平臺上比一比、曬一曬。通過體現(xiàn)改善，統(tǒng)一了思想認識，形成了“小步快跑”、“有改善就是有提升”的管理共識。 為進一步提升改善在績效中的導向作用，銀光公司徹底改變了原來以利潤指標為主的考核方式，調整為突顯“改善”，加大改善指標的考核權重，將經營指標與多維度改善指標的占比調整為3：7，提高“改善”在績效管理中的比例，將“重結果”改為“過程改善和結果改善雙并重”，引導各級管理人員及一線員工注重過程改善，通過全價值鏈各環(huán)節(jié)抓精益、補短板、降成本、提質量。 銀光公司在總部和分子公司之間，總部各業(yè)務部門之間，部門負責人與員工之間，從綜合管理水平和改善提升“兩個層面”打分，進行雙向ABCD考核評價，考核結果與績效薪酬掛鉤。通過多維度ABCD考核排名，促使分子公司之間對標管理，突顯問題導向，問責責任領導，促進問題改善，強化了各級各類人員的責任擔當意識。 4年來，銀光公司在“把集團公司建設成為國際一流防務集團和國家重型裝備、特種化工、光電信息重要產業(yè)基地”的愿景引領下，奮力對標先進、打造一流，努力實現(xiàn)從跟跑到領跑的跨越。企業(yè)獲評國家級技術創(chuàng)新示范企業(yè)、國家知識產權優(yōu)勢企業(yè)，被認定為甘肅省特種PC工程研究中心，甘肅省高品質炸藥工程研究中心。近三年，國家、地方授予的創(chuàng)新平臺達到建廠以來創(chuàng)新平臺總和。企業(yè)解決了困擾多年的技術難題，為降本增效奠定了基礎，形成了硝化、異氰酸酯光化、氫化技術等一批標志性核心技術成果，截止2019年底獲得專利授權200件，核心競爭能力顯著增強。同時，銀光公司“同比看改善、對標看能力”成果，獲得集團公司管理創(chuàng)新二等獎，國防科技工業(yè)管理創(chuàng)新二等獎。(譚順蘭) |
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